如果你是F1的粉絲，那么你一定熟悉成功的臨絕連續(xù)車隊所涉及的策略、團隊合作和創(chuàng)新等復雜要素。境到軍車揭秘如果不是奪冠隊，你也能在其中找到值得借鑒的逆襲經(jīng)驗。

作為F1賽事中的心法明星車隊，邁凱倫經(jīng)歷了財務危機、從瀕士氣低迷、臨絕連續(xù)七年換了五位領(lǐng)導者等低谷，境到軍車揭秘不過現(xiàn)在車隊已經(jīng)重整旗鼓，奪冠隊在2025年連續(xù)第二年贏得了F1總冠軍。逆襲這也是心法CEO扎克·布朗（Zak Brown）讓一家迷失方向的企業(yè)實現(xiàn)驚人轉(zhuǎn)變的最新里程碑。本文中，從瀕他解釋了如何帶領(lǐng)團隊打破下滑趨勢，臨絕連續(xù)重回正軌。境到軍車揭秘對話不僅關(guān)乎勝利，還關(guān)乎重建品牌、克服士氣低落、從失敗和挫折中學習、培養(yǎng)重回巔峰所需的清晰愿景，還有這一行業(yè)對于AI的多樣深度應用。

本次對話中，扎克·布朗分享了：

? 當內(nèi)部缺乏共識和信任時，領(lǐng)導者如何扭轉(zhuǎn)頹勢？

? 面對大量數(shù)據(jù)，如何平衡數(shù)據(jù)與直覺？

? 如何讓車迷有參與感，讓幕后員工感受到認可？

HBR：無論在商業(yè)領(lǐng)域還是職業(yè)體育界，成功都是一件很難的事情，而你們現(xiàn)在已經(jīng)連續(xù)兩年奪冠，談談你們是如何做到這一點的？對于不熟悉或不是F1車迷的讀者來說，其中蘊含著哪些領(lǐng)導力和組織方面的經(jīng)驗？

扎克·布朗：答案非常復雜，不過要說最重要的元素的話，那就是人才和文化。我們從事的是世界上技術(shù)最先進的運動，技術(shù)起著巨大作用，而正是人在運用技術(shù)齊心協(xié)力研發(fā)出一輛出色的賽車，讓我們兩位出色的賽車手有機會贏得世界冠軍。

這里適用于商業(yè)領(lǐng)域也適用于運動隊的一點，就是讓每個人都看到自己對這項運動的貢獻。假設(shè)我們有1 000人，其中只有600人會接觸到賽車時，另外400人同樣重要，因為如果他們不能在財務、商業(yè)化、傳播或人事等崗位上出色地完成工作，我們就無法組建起一支能為設(shè)計師、空氣動力學家提供所需工具和資源的團隊，也就無法打造出最好的賽車。

HBR：你接手邁凱倫車隊時它正處于艱難時期。團隊陷入了財務困境，士氣低迷，車隊表現(xiàn)不佳，贊助匱乏?；叵肫鹉切┤兆?，你不得不做出的最艱難的決定是什么？在領(lǐng)導團隊度過動蕩期的過程中，你學到了什么？

扎克·布朗：做決定并不難，因為我本身就喜歡做決策，而且要做的決定其實都很明確。困難的是應對你描述的這種極其糟糕的環(huán)境。無論是我們的車迷、贊助商（我們的贊助商不多，而且他們都不太高興），還是我們的員工和車手，大家都處于不滿狀態(tài)。其中真正的挑戰(zhàn)在于讓所有人達成共識，改變下行軌跡，通過坦誠和溝通建立信任，消除我們文化中的恐懼。正是做決策在推動這一切。

邁凱倫車隊有1 400名員工，是一艘大船。當內(nèi)部缺乏共識和信任時，在理順內(nèi)部問題前，很難真正對外部產(chǎn)生影響。所以困難的是扭轉(zhuǎn)勢頭，這需要一定時間，而且是一場“近身肉搏”。

HBR：我也是從外部來到現(xiàn)在這個崗位的。初來乍到時我會想要通情達理，要提出一些新想法，但也要努力尊重已有的想法。但這樣其實很難，因為老員工有抵觸情緒，他們有自己的做事方式。你是如何處理這些問題的？

扎克·布朗：確實很難，因為人們不喜歡改變習慣。你可以把組織內(nèi)的成員分成三組，每組不一定各占三分之一：第一組人擁抱改變，了解改變的必要性。第二組人持觀望態(tài)度，他們經(jīng)歷過類似情況。以我們?yōu)槔覀冊谄吣陜?nèi)換了大約五位不同的領(lǐng)導者。我剛上任時，大家的反應都是：“這次會持續(xù)多久？因為上一個家伙沒待多長時間?！边@些人還在觀望，他們需要被說服，他們內(nèi)心也是想被說服的，只是依然心存懷疑。第三組人是需要被換掉的，他們可能就是造成你正在處理的這些問題的根源，是擁有失敗者心態(tài)的唱反調(diào)的人，而不是有積極勝利者心態(tài)的人。

如果一個人進入了處于動蕩中的組織，就像我們當時那樣，那么他顯然需要推動變革。我的方式就是改變組織結(jié)構(gòu)。我無法獨自完成這一切，所以領(lǐng)導團隊中的每個人，包括CFO、人力資源主管、商務主管、公關(guān)主管和車隊主管都換了人。當然，我并不是一進來就想著要改變一切，而是先想著搞清楚這里到底是什么情況，然后我意識到需要一些新的領(lǐng)導力量，我也絕對不會讓唯唯諾諾的人坐在會議桌旁。一旦建立起新的聯(lián)系，我們就會相互挑戰(zhàn)，以績效為導向，直接溝通。當我們就某個議題在討論后達成一致時，大家都會全力以赴。這會是一個非常強大的團隊。

一旦把這一點落實到位，我就能讓他們將同樣的活力貫穿到整個組織中。財務部門有了新活力，人力資源部門有了新活力，商務部門也有了新活力，然后大家就會朝著同一個方向努力，就會產(chǎn)生活力和信任。然后你會驚訝地發(fā)現(xiàn)，當大家都有正確的心態(tài)時，事情會以多快的速度向前發(fā)展。

HBR：你是在自由媒體集團（Liberty Media）收購F1前不久加入邁凱倫的，并真正將其從一項小眾的賽車運動轉(zhuǎn)變?yōu)槿蛐缘膴蕵樊a(chǎn)業(yè)。你是如何看待在傳統(tǒng)的體育精神和新的娛樂驅(qū)動的期望之間找到平衡的，這是一個棘手問題嗎？

扎克·布朗：對我們來說并不棘手。大家總說體育和娛樂不是一回事，但對我來說，買票看煙花表演、賽車或者電影，這些都是娛樂，不過我們是一項技術(shù)驅(qū)動的運動，我們不想要噱頭。我記得第一次去看F1比賽是在1981年，我見到了車手，看到了賽車，它給我留下了非常深刻的印象。我想要周邊商品，而且我現(xiàn)在還留著當時的比賽手冊。

對我來說，體育娛樂意味著體育賽事在賽場上進行，而娛樂的部分在于如何讓車迷，無論是現(xiàn)有車迷還是新車迷，都更貼近邁凱倫和這項運動，有歸屬感和參與感。今天的世界已經(jīng)從單純的認知領(lǐng)域轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c其中，數(shù)字技術(shù)發(fā)揮著重要作用，網(wǎng)飛功不可沒。這不僅關(guān)乎我們?nèi)绾螀①?，更在于如何讓粉絲接近賽場，了解車手以及我們?nèi)绾沃圃熨愜嚕@樣他們就能真正感受到自己是這段旅程的一部分。

HBR：你提到了技術(shù)，F(xiàn)1現(xiàn)在產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量可能和美國職業(yè)棒球大聯(lián)盟（Major League Baseball，MLB）一樣多，你如何保證這些數(shù)據(jù)能轉(zhuǎn)化為有價值的見解，而不只是噪聲呢？

扎克·布朗：是的，我們的賽車搭載了300個左右傳感器，大約會產(chǎn)生1.5TB（太字節(jié)）的數(shù)據(jù)，相當于1 000萬份文件或400部電影。面對如此龐大的數(shù)據(jù)，人工逐一篩選顯然是不可能的。這正是AI發(fā)揮作用的地方。當我們從賽車上下載所有這些數(shù)據(jù)時，我們清楚自己要找什么，也知道如何獲取這些數(shù)據(jù)。AI能幫助我們更快地獲取數(shù)據(jù)，因為我們追求的就是速度。在研發(fā)賽車的過程中，有些數(shù)據(jù)不需要我們立即做出反應，但在比賽中，你需要對數(shù)據(jù)做出瞬間反應。當然，這背后離不開我們技術(shù)合作伙伴的支持，他們在其中扮演了關(guān)鍵角色。

HBR：談到AI，你們在汽車設(shè)計、制定賽車戰(zhàn)略決策，以及與粉絲互動方面使用AI的程度如何？目前你們有哪些AI應用場景，未來又有什么計劃？

扎克·布朗：AI肯定會不斷發(fā)展，我們在整個業(yè)務中都在用它與車迷互動，增進與車迷的聯(lián)系。我們也會用它制定戰(zhàn)略，這是驅(qū)動我們戰(zhàn)略的重要組成部分。在輪胎磨損方面，我們會與合作伙伴之一谷歌合作，通過云服務來研究競爭對手在輪胎方面的做法。大家都在相互借鑒。

另外有一點像棒球比賽中的三壘教練，我們有時會釋放出一些假信號，試圖誘使對手采取不同策略。如果我們問車手蘭多·諾里斯（Lando Norris）輪胎情況，并在“輪胎”這個詞后面跟一個特定的詞，就代表我們希望得到一個錯誤答案，因為我們想誘導另一支車隊采取不同策略。比如我們會問：“蘭多，輪胎‘狀況’如何？”他接下來就必須意識到：“這是個提示，我需要給出一個迷惑答案?！蔽覀兯械母偁帉κ忠矔@樣做，大家隨后會去觀察輪胎，查看熱成像，AI會幫助我們找出所有異常，試圖把我們剛從車手那里聽到的情況與實際情況聯(lián)系起來。AI可以幫助我們做到這一點。

人們在傾向于隱瞞信息時語調(diào)會有所改變，這就涉及到語音識別。我們在監(jiān)聽其他車手時系統(tǒng)可以開始察覺到：“這聽起來有點問題……”有點像測謊測試。這些都是我們正在應用AI的各種場景。我們也開始在空氣動力學研發(fā)中使用它，但我認為現(xiàn)在還處于早期階段，而且會發(fā)展得非?？?。

HBR：這是我聽過的最有趣的AI應用場景，涉及編碼、解碼和測謊?，F(xiàn)在的關(guān)鍵問題在于，在依靠數(shù)據(jù)與憑借體育職業(yè)生涯中積累的直覺之間，你如何取得平衡？

扎克·布朗：首先是數(shù)據(jù)，這部分和做企業(yè)一樣。獲取所有數(shù)據(jù)后你仍需要做出決策，因為數(shù)據(jù)可能會有誤導性。我們所有的決策都是由數(shù)據(jù)驅(qū)動的，其中一些數(shù)據(jù)非常明確，它們清楚地告訴了你應該做什么；而另一些決策則需要你把不同來源的數(shù)據(jù)拼湊起來。

以重要的進站策略為例。我需要輪胎數(shù)據(jù)、天氣數(shù)據(jù)、競爭對手數(shù)據(jù)，以及車手的感受反饋，收集這些數(shù)據(jù)后，你就需要用到“車手本能”——它和商業(yè)直覺一樣——然后做出決定：“基于所有動態(tài)情況和不斷涌入的數(shù)據(jù)，我認為我們應該這么做?！睔w根結(jié)底還是人在做決策。

HBR：早期的職業(yè)生涯將你的賽車抱負與交易意識結(jié)合到了一起，你會花費超額資金幫助公司成長。這種承受財務壓力的能力是如何塑造你在邁凱輪采取的冒險計劃的？

扎克·布朗：我的雄心一直大于我擁有的資源，但我總會追隨雄心而不是受限于資源。我想做這件事，所以必須想辦法做成，而不是只考慮我有能力做什么，因為我其實從來都負擔不起我要做的事情。我總會把自己置于挑戰(zhàn)之中，這就給自己施加了一些壓力。我覺得人可以分成兩種，一種人會被勝利的喜悅所激勵，另一種人則是被失敗的恐懼所驅(qū)動。我屬于后者，你也可以把它理解為通往勝利的路上，一種壓力更大的方式。

我總會把標準設(shè)定得比自認為能跳過的橫桿略高一點，但隨后又會因為擔心跳不過去而緊張。我會感到不安，而這恰恰能促使我每天都努力奮進。我現(xiàn)在仍然是這樣做的。這樣在“奧運會”到來時，如果真的全力以赴，你的成就就會很驚人。

HBR：回到你開頭提到的問題，F(xiàn)1中的賽車手是團隊中的明星成員，但構(gòu)成邁凱倫的還有至少數(shù)百名其他員工，他們并不顯眼。在這種環(huán)境下，你如何激勵所有人，保證他們都能獲得認可和贊賞？

扎克·布朗：確實如此。所有車手或者電視屏幕上及維修區(qū)指揮臺上的人都是名人。舉個例子，我很快就會向車隊的很多人表達感謝，其中就有我們的領(lǐng)導團隊，其中一些人非常出名，一些則是幕后人員。贏得比賽后，戰(zhàn)略負責人、工程師和維修團隊會得到所有贊譽，但正是幕后人員讓維修團隊和工程師能夠做好工作。我們要保證不忘掉他們，并給予他們認可。

我們車隊今年做的一件事，就是在贏得比賽時從車隊挑選一個人和車手一起上臺慶祝。今年我們安排了兩位女性員工上臺，她們是我們的CMO和CFO。這是F1歷史上第11次有女性登上領(lǐng)獎臺，引起了大量積極關(guān)注，也讓上臺的人非常自豪。

站到臺上這件事不僅讓我們的CFO感到無比榮幸和開心，而且財務部門的每個人都清楚她代表的是整個部門。這對她的團隊來說是一個信號：“雖然只有一個人能登上領(lǐng)獎臺，但你們對我們至關(guān)重要?！蔽覀兘衲赀@樣做了14次，關(guān)鍵在于讓人們理解并成為這段旅程的一部分。

HBR：回溯另一個剛提到的問題，你在談論接管時將人們分為“理解的人”和“不理解的人”。對于有“失敗者心態(tài)”的人來說，他們有多少時間來接受新理念？

扎克·布朗：不會很長。如果你覺得他們會跟上節(jié)奏，那就給他們時間。你不能指望一個人從“我不確定”一下子變成狂熱粉絲，但我會給每個人提供機會，問題不在于他們按我說的做，或者我來適應對方，這不是非此即彼的選擇，而是“我們能否成為同一陣營”。對于如何執(zhí)行這一點，我非常開明。

如果看到他們在取得進展，愿意與我配合，我就會給出時間。不過你通常很快就能判斷出一個人是三類人中的哪一種。當組織經(jīng)歷了如此多的變動時，你就能理解為什么有的人會搖擺不定。只要看到進步，我就會有耐心。而如果看不到進步，我就幾乎沒什么耐心。

HBR：顯然你還正處于巔峰狀態(tài)，然而體育比賽有起有伏，沒有人是常勝將軍。回首或許比較灰暗的日子，有沒有某個特別的挫折、失誤或失敗，讓你學到了關(guān)于成為領(lǐng)導者的根本道理？

扎克·布朗：有很多，這也是讓我成為更好領(lǐng)導者的原因。你要從錯誤中學習，犯錯沒關(guān)系，只是別犯同樣的錯誤，因為那樣就代表你沒有在學習。在一些比較引人注目的錯誤中，最糟糕的時刻可能是2019年，我們沒能讓兩屆世界冠軍費爾南多·阿隆索（Fernando Alonso）獲得印第安納波利斯500英里大賽（印地500）的參賽資格。我?guī)е~凱倫和一位兩屆世界冠軍去參加印地500，結(jié)果卻沒能入圍，這完全是一場“撞車”事故。

一路走來我犯了很多錯，我沒有把合適的人安排在合適的位置上，我沒有相信自己的直覺。我很早就知道自己做了一些錯誤決定，但還是被人說服改變了主意。我低估了這項任務的難度。因為過于專注于F1，我低估了組建一支印地500賽車車隊需要付出的努力，于是慘敗。但我們沒有放棄，而是吸取了教訓。2024年，我們迎來了印地賽車歷史上最好的賽季，登上領(lǐng)獎臺的次數(shù)更多。我們在錦標賽中獲得了第二名。在過去幾年里，我們在印第安納波利斯賽道兩次獲得了第二名。

我們失敗時有人會問：“你們要放棄了嗎？”我當時就否認了。在賽車運動中，你撞車了，就把車修好然后再出發(fā)。有人問我最自豪的時刻之一是什么，當我說出“沒能獲得印地500的參賽資格以及我們的后續(xù)反應”時，他們都會驚訝或不解地看著我。

HBR：你將商業(yè)意識、商業(yè)敏銳度與賽車本能融為一體，這是否會轉(zhuǎn)化為一些你擁有而他人可能沒有，甚至可能遭到質(zhì)疑的領(lǐng)導原則？

扎克·布朗：是的。無論是成為一名坐在辦公桌后的CEO還是坐在賽車里，首先你都要讓身邊圍繞著優(yōu)秀的人才。還是那句話，蘭多不是獨自贏得這個冠軍的，有1 400人在幫他。在當今世界，你還需要有出色的技術(shù)。無論是賽車還是任何公司，技術(shù)都至關(guān)重要。

你還需要成為一名出色的溝通者，這意味著既要善于表達，也要善于傾聽，因為我作為車手要向工程師提供反饋，同時我也會從工程師那里得到反饋。我需要建立信任，這在賽車中是生死攸關(guān)的大事。你需要信任身邊的人，并且懂得權(quán)衡風險與回報。你要不要嘗試超車？成功后有可能贏得印地500比賽嗎？還是這只是練習賽？關(guān)鍵就是權(quán)衡風險與回報。

你在駕駛時會獲得數(shù)據(jù)，但你是在憑本能比賽，有時需要瞬間做出決定。其他時候你可以進行匯報總結(jié)，查看數(shù)據(jù)，與團隊討論，然后隔天再來一次。坐在賽車里和坐在CEO的辦公桌后有著驚人的相似之處。

殷阿迪是《哈佛商業(yè)評論》英文版大編輯。本文原發(fā)布于HBR.org，2025。

殷阿迪 | 對話

孫燕 | 編輯

聯(lián)系方式

投稿、廣告、內(nèi)容和商務合作

newmedia@hbrchina.org